Mi primer trabajo fue en Arctic Circle, en 1995. Atendía la caja, hacía malteadas y armaba las bolsas de pedidos. Había días ocupados y días tranquilos, como en cualquier mostrador de comida rápida. Ahí no aprendí nada oficial sobre cómo dirigir a un equipo sino hasta los primeros cuatro meses. Pero antes de que empezara el entrenamiento oficial, aprendí viendo, de cerca, qué jefe hacía que el lugar fuera mejor para trabajar y cuál lo hacía peor.
La gerente que tenía favoritos
Mi primera gerente tenía favoritos. Eso causaba problemas reales, del tipo que se sienten, quién tiene una oportunidad justa de más horas o un mejor turno y quién no, aunque nadie lo diga en voz alta. Después llegó un gerente nuevo, y el lugar cambió por completo. Le dio a todos una oportunidad justa de subir de puesto o probar algo distinto, no solo a quienes le caían bien.
El día que nos gritaron a todos
Un día fue brutal. Estábamos corriendo tan rápido como podíamos y aun así no lográbamos bajar la fila del autoservicio. Una subgerente, que ni siquiera trabajaba ese turno, pasó por el autoservicio a pedir comida, vio el atasco, y entró furiosa. Nos dijo a todos que estábamos haciendo un trabajo horrible. Preguntó cómo era posible que hubiera semejante atasco. Después se le fue encima al subgerente que sí estaba a cargo ese turno y le dijo, frente a todos, que no sabía manejar gente, y que "esto nunca pasaría si a mí me hubieran puesto ese turno."
Lo que de verdad estaba pensando
Algunas personas trataron de explicarle mientras seguían trabajando. Yo solo seguí trabajando y pensé dos cosas al mismo tiempo. Una: ¿cómo sabes que no hemos estado dando lo mejor de nosotros, si acabas de llegar? Dos, y esta es la parte honesta: sí, si ella hubiera estado trabajando, probablemente habría estado más organizado, igual de ocupado, pero más organizado. Me acuerdo que me pregunté qué le faltaba de verdad al subgerente que sí estaba a cargo. ¿Entrenamiento? ¿Más capacidad de leer la situación? ¿O simplemente le importaba menos que a ella?
Lo que pasó después, de verdad
La buena gerente habló con ella en privado después. Ella admitió que había reaccionado de más y que había manejado varias cosas mal. Pero también siguió teniendo una larga lista de quejas sobre cómo se había llevado el turno. En su forma de actuar, nada cambió de verdad. Y aquí está la parte que de verdad demuestra algo: más adelante le pidieron que renunciara, porque las cuentas de la caja nunca cuadraban en los turnos en los que ella trabajaba: se sospechaba que sacaba pequeñas cantidades de dinero de las cajas cada vez que cerraba el restaurante.
El contraste que ya no pude dejar de ver
Después de trabajar bajo una gerente con favoritos, un gerente de verdad justo, y una subgerente que grita y termina robando, ya no puedes dejar de ver la diferencia. La actitud de todos en un turno cambiaba según quién estuviera de verdad a cargo ese día. No un poco. Mucho.
Lo que hice con eso
Subí rápido. Primero a supervisora, después me di cuenta, a medio camino, de que el buen gerente ya me estaba entrenando para subgerente. Cuando por fin me lo pidió directamente, lo rechacé. Me iba a la universidad. Pero me quedé con lo que aprendí: cómo se ve de verdad un buen jefe, qué esperaba yo de un trabajo, y que quería probar cosas distintas en vez de quedarme en un solo camino desde el principio.
Esto es en lo que pienso ahora: ese subgerente al que le gritaron tenía el puesto, pero por lo que yo pude ver, casi ningún entrenamiento real sobre cómo llevar un turno por su cuenta. Nadie se sentó con él a enseñarle cómo tomar decisiones bajo presión, cómo leer lo que de verdad pasaba en el piso, o cómo defenderse cuando alguien lo trataba así frente a su propio equipo. Simplemente le dieron el puesto y lo dejaron resolverlo solo. Mucha gente está exactamente en ese lugar ahora mismo: el puesto dice gerente, pero nadie de verdad le enseñó cómo serlo. Si eres tú, vale la pena cerrar esa brecha a propósito, en vez de esperar a que un mal día la deje al descubierto. El Manual de Visibilidad incluye un Chequeo Real de tus Habilidades hecho exactamente para esto: una mirada honesta a lo que de verdad tienes, comparado con lo que el puesto espera de ti.
No todos los trabajos que he tenido fueron glamorosos, la mayoría no lo fueron, pero cada uno me enseñó algo que todavía uso hoy. Espero que esta nueva serie del blog nos ayude a todos a conectar y aprender juntos habilidades e ideas importantes. Si no es por otra cosa, vas a entender un poco más sobre mi "por qué" con cada publicación: qué fue lo que me hizo querer crear Axtorra. Hasta la próxima...
My first job was at Arctic Circle, in 1995. I ran the register, made milkshakes, and filled bags with orders. Busy times, slow times, like any fast-food counter. I didn't learn anything official there about managing people until four months in. But before the official training started, I learned by watching, closely, which boss made the place better to work at and which one made it worse.
The manager who played favorites
My first manager played favorites. It caused real problems, the kind where you can feel who's getting a fair shot at more hours or a better shift and who isn't, even if nobody says it out loud. Then a new manager came in, and it was a completely different place to work. He gave everyone a fair chance to move up or try a different position, not just the people he liked.
The day someone yelled at all of us
One day was brutal. We were running as fast as we physically could and still couldn't keep the drive-thru line down. An assistant manager, not even working that shift, came through the drive-thru to order food, saw the backup, and stormed inside. She told all of us we were doing a horrible job. She asked how there could possibly be a backup like that. Then she turned on the assistant manager who was actually running the shift and told him, in front of everyone, that he didn't know how to manage people, and "this would never happen if I had been scheduled to work today."
What I was actually thinking
Some people tried to explain while they kept working. I just kept working and thought two things at once. One: how do you know we haven't been doing our best, you just walked in. Two, and this is the honest part: yeah, if she had been working, it probably would have been more organized, still busy, but more organized. I remember wondering what the guy actually running the shift was missing. Training? A better read on the situation? Or did he just care less than she did?
What actually happened next
The good manager talked to her quietly afterward. She admitted she'd overreacted and handled plenty of it wrong. She also still had a long list of complaints about how the shift had been run. Nothing about how she acted really changed. Here's the part that actually proves something: she was later asked to resign, because the till numbers never added up on the shifts she worked: it was suspected she was taking small amounts of money out of the tills every time she closed the restaurant.
The contrast I couldn't unsee
Once you've worked under a manager who plays favorites, a manager who's actually fair, and an assistant manager who yells and turns out to be stealing, you can't unsee the difference. Everyone's attitude on a shift changed depending on who was actually in charge that day. Not a little. A lot.
What I did with it
I moved up fast. Supervisor first, then I realized partway through that the good manager was quietly training me for assistant manager. When he finally asked directly, I turned it down. I was headed to college. But I kept what I learned: what good management actually looks like, what I expected out of a job, and that I wanted to try different things instead of settling into one path right away.
Here's what I think about now: that assistant manager who got yelled at had the title, but from what I could tell, barely any real training on how to run a shift on his own. Nobody sat him down and taught him how to make calls under pressure, how to read what was actually happening on the floor, or how to push back on someone treating him like that in front of his own crew. He was just handed the title and left to figure it out. A lot of people are in exactly that spot right now: the title says manager, but nobody actually taught them how to be one. If that's you, it's worth closing that gap on purpose, instead of waiting for a bad day to expose it. The Visibility Playbook includes a Skills Reality Check built for exactly this: an honest look at what you actually have, compared to what the role expects of you.
Not every job I've had was glamorous, most weren't, but each one taught me something I still use today. I hope this new blog series helps us all connect and learn important skills and ideas together. If nothing else, you'll understand a little more about my "why" with every post: what made me want to create Axtorra. Until next time...